ערכים מנהלים כלכלה

גב’ אורנה כהן, המשנה למנהל המרכז הרפואי

לפני 128 שנה הוקם המרכז הרפואי הרצוג כבית חולים ראשון בישראל, ולפי הידוע, גם כבית חולים ראשון במזרח התיכון. חרף הותק, וחרף העובדה שבתי חולים רבים אחרים, שקמו לפני קום המדינה, לא שרדו עד ימינו (בהם הירושלמים: ‘מאיר רוטשילד’ ו’משגב לדך’ ‘ביקור חולים’), נהנה כיום המרכז הרפואי הרצוג מיציבות פיננסית ומתנופת התחדשות וצמיחה, בכפוף ל’תכנית אב’, שמתווה חזון ברור, עם תקווה והשראה לעשרות שנים קדימה. 

להבנת נס האיתנות הפיננסית, צריך לדעת כי במדינת ישראל קיימים ארבעה מודלים ניהוליים של בתי חולים:
1. ממשלתיים 2. משוייכים לקופות החולים 3. פרטיים 4. ציבוריים.   

המרכז הרפואי הרצוג משויך למודל הרביעי. בית חולים ציבורי, המנוהל על ידי עמותה עוד מהתקופה העות’מאנית. לא ממומן על ידי המדינה, או על ידי אחת מקופות החולים, אלא מכוח התשלומים עבור שירותיו הרפואיים, באמצעות טופס 17.

ניהול בית חולים ציבורי הוא אתגר מורכב. ללא תמיכה ממשלתית, הוא נמצא בנחיתות כלכלית מול בתי החולים הממשלתיים, או של קופות החולים, או הפרטיים. הכנסותיו מבוססות על תשלומי טופס 17, וכאן הקושי, היות ותעריפי האשפוז בו נמוכים, ומוכתבים על ידי משרדי האוצר והבריאות, שבאופן מסורתי, מתמחרים בסדר עדיפויות נמוך את שירותי הרפואה בתחומי הליבה של המרכז הרפואי הרצוג: פסיכיאטריה, גריאטריה ושיקום מבוגרים.

כדי לקבל פרופורציה, די להביט הצידה לעבר שני בתי החולים הציבוריים האחרים בירושלים: ‘הדסה’ ו’שערי צדק’, שנמצאים בגרעונות שוטפים ופועלים בתנאי אי וודאות כלכלית ושני בתי חולים ציבוריים נוספים שנסגרו: ביקור חולים, משגב לדך.

המרכז הרפואי הרצוג לא היה יציב מבחינה פיננסית במשך כל שנות קיומו.
לפני 34 שנים, כאשר הצטרפתי להנהלה וקיבלתי על עצמי את המושכות לניהול הכלכלי והניהולי המצב נראה היה אבוד. קשה כמעט היה להאמין כי המוסד הותיק הזה יצליח לשרוד. הוא עמד כפסע מפשיטת רגל, עם קשיי מימון, קושי לשלם שכר לעובדים, למלא התחייבויות לספקים ולתת שירותי רפואה ראויים למטופלים, לגמלאי ביה”ח שבפנסיה התקציבית לא שולמה הפנסיה, זו נראתה אז כמעט משימה בלתי אפשרית להיחלץ מקריסה.

אלא שבזכות עקרון בסיס הקובע כי: ערכים מנהלים כלכלה – ולא להיפך, ואשר מלווה אותי מאז אותם ימים קשים ועד היום, ומשמש כמורה דרך לכלים הניהוליים ולתרבות הארגונית, לא די שהמרכז הותיק לא פשט רגל, אלא עלה על חוף מבטחים ועתידו מובטח. זה קורה תוך יצירת קופת פנסיה לעובדי בית החולים, אשר מקבלים פנסיה תקציבית. בית החולים היה חלוץ בהעברת עובדים לפנסיה צוברת לפני למעלה מעשרים שנה, זאת עוד בטרם המדינה חייבה זאת.

עקרון מנחה זה ממשיך ללוות אותי לאורך השנים. תפיסה חריגה ויוצאת דופן בעולם שירותי הבריאות בישראל

דוקטורינה ניהולית ערכית

באותם ימים של משבר כלכלי עמוק, הנחלתי 4 יתדות יציבים לתכנית ההבראה ולניהול הארגוני – כלכלי של המרכז הרפואי לשנים הלאה, כשהחוט המקשר ביניהם בהיבט הערכי הוא: הוקרת האדם – בין אם חולה – בין אם הוא עובד:

  1. הצבת חזון והיצמדות אליו.
  2. אמונה בדרך, ואי סטייה מהעקרונות הערכיים.
  3. הבניית תרבות ארגונית מיוחדת, בה שותפים העובדים באופן מלא לחזון המרכז, לערכים ולעשייה.
  4. ניהול  רזה ושטוח. 

     

  1. חזון
    לא היתה אפשרות לשיקום, בלי חזון לעתיד וללא פיצול חלוקת הקשב של ההנהלה אז (והיום), בין הווה – לעתיד, בין האתגרים הכלכליים – לבין פיתוח כיווני חשיבה יצירתיים ותכניות עבודה פורצות דרך, שהן פועל יוצא של תנאי שוק מורכבים בשירותי הבריאות, תצורות טיפול משתנות, אתגרים פרסונאליים ומקצועיים וצורך בגמישות ובהתאמות של מבנה המרכז, המחלקות ושירותי הרפואה והפארא-רפואה. 
    במילים פשוטות: חזון בית החולים מנחה התנהלות תמידית בתנועת מלקחיים: מצד אחד המשך מתן שירותי רפואה איכותיים בתחומי הליבה המסורתיים, עם דגש על אוכלוסיית הגיל השלישי ובריאות הנפש, ומצד שני, השקעה בפיתוח עובדים, תשתיות ושירותים חדשניים ופורצי דרך, שרטוט בדימיון של שירותי בריאות של המחר ותנועה קדימה להשיגם, על מנת לאפשר איזון תקציבי ויציבות פיננסית, תוך הבטחת קופת פנסיה תקציבית לכלל העובדים.
    כדי לקדם את החזון, החלפתי את שדרת המנהלים, היות והם אלו המהווים את עמוד התווך, הם משרשרי החזון, המסרים והערכים – לעבר העובדים.
    הקפדתי לבחור מנהלים בעלי גמישות ופתיחות מחשבתית, עם יכולות בתחומי המקצוע והמומחיות שלהם, בד בבד עם נכונות ללמוד ולפתח נושאים ושירותים חדשים, וכל זאת תוך ליווי וחונכות מתמדת.
    גאוה גדולה על כך שהמנהלים במרכז מהווים מודל והשראה לכבוד האדם – באשר הוא, בין אם מדובר בעובדים, או במטופלים (ללא הבדלי מין, גזע, לאום, מעמד או אחר).
  2. עקביות בדרך, הצמדות לערכי היסוד
    לאורך השנים מאז תקופת המשבר הכלכלי הגדול, מספק המרכז שירותי רפואה מיטביים, באמצעות ניהול כלכלי שקול ואחראי, ומצד שני, החשיבה היא מעבר לפינה ומחוץ לקופסה, חשיבה יצירתית על העתיד, על כיווני צמיחה ובניהול סיכונים מחושב ושקול: גבולות ברורים, אין פשרות וקווים לא נחצים. כך למשל, לא תפתחנה מחלקות אשפוז קיימות בתעריפי הפסד, גם אם הושקע הון בהקמתן, וגם כאשר הביקוש להן גבוה. אין זכר לתרבות ה”יהיה בסדר”. ההחלטות מתקבלות בשיקול דעת ולאחר חשיבה.
    תקציב המרכז עושה הפרדה בין תקציבי פיתוח ותרומות, לבין ההתנהלות השוטפת. מנגנוני בקרה מופעלים על הוצאות והכנסות, כאשר כל יחידה מתנהלת כמשק כלכלי סגור. משום כך, בלית ברירה, יחידות הפסדיות – נסגרות (למשל, מחלקות סיעוד מורכב) כך גם לגבי יישום החלטות, מופעלים מנגנוני בקרה. ערך האחריות הכלכלית, מנחה גם את הסכמי העבודה האישיים והקיבוציים. “מילה – היא מילה”, כאשר ניתנות הבטחות – הן מקוימות.
  3. תרבות ארגונית נדירה, העובדים הם שותפים
    ערכים בולטים נוספים במרכז הם: אמינות ושקיפות. המצב הכלכלי מתווך באופן מלא למנהלים ולעובדים. אלה וגם אלה, פועלים לאור החזון, לטובת הארגון ולטובת המטופלים כשחקני נשמה, מתוך תחושת שליחות, באיכפתיות ובאמון מלא – בעשיה הרפואית והסיעודית, במקצועות הבריאות ובמערכות האדמיניסטרטיביות.

     

  4. יעילות תקציבית
    תכנית ההבראה בשנת 1993, כללו הפחתת הוצאות, בראש ובראשונה, בתחום כוח האדם  האדמיניסטרטיבי, כאשר כוח האדם הטיפולי– לא קוצץ. ניהול כוח האדם בארגון הוא שטוח ורזה, אין בשיטת ניהול כזו מקום לתקנים עודפים, בשונה לבתי חולים אחרים, אין במרכז תארי ‘סגנים’ ו’סגני סגנים’. כלל המנהלים מחויבים להפגין יכולות מולטי-דיספלינריות, כדי לחלוש על מספר תחומי עשייה, ולהיות בעלי  יכולת לסנכרן בין נושאים. עקרון זה חל על הכלל, מקצה הפירמידה (מהמנכ”ל ומהמשנה למנכ”ל), ועד יתר המנהלים והעובדים. שיטת ניהול זו איפשרה פיטורים (בעיקר של עובדי מנהלה), בהתאם לשיקוף המצב הכלכלי של הארגון.
    קיימת חשיבה מתמדת על התייעלות בהוצאות התפעול, כך למשל:  
    מעבר לשימוש בחשמל, הפחתת השימוש בסולר וקיטור לחימום מים.
    חסכון בהוצאות חשמל על ידי בניה ירוקה.
    הפקת חמצן עצמאית המרכז היה הראשון מבין בתי החולים בישראל,  שהחל לייצר חמצן באופן עצמאי כיום מגיע היקף הייצור לכ- 1.5 מיליון קוב’ לשנה. מדובר בחיסכון בהוצאה האנרגטית, ואף ביתרון בעיתות חירום.
    בצד ההתיעלות פעלתי רבות להגביר הכנסות תוך ניהול מו”מ עקש ומתמיד עם  האוצר, משרד הבריאות וקופות החולים.
    ביחד עם ההנהלה הרפואית פתחנו שירותים שמקדמים את המרכז הרפואי שלנו לעבר חזית הרפואה בישראל.

ללא ספק, ארגון חפץ חיים, נדרש לברוא עצמו כל פעם מחדש, לשנות ולהשתנות.